L’organizzazione del lavoro del giudice e la determinazione dei carichi esigibili massimi

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di Emilio Iannello
(Giudice del Tribunale di Messina)


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Indice:

1. Premessa
2. I termini del dibattito sui carichi massimi esigibili (CME)
3. La determinazione dei CME e gli strumenti normativi esistenti in tema di standard medi di rendimento e analisi dei flussi e delle pendenze
4. Gli obiettivi della determinazione dei CME
4.1. Trasparenza e corretta imputazione delle responsabilità (unicuique suum)
4.2. Organizzazione del sistema, prima che del lavoro dei giudici
4.3. Corretta valutazione dell’operato dei magistrati
5. Le conseguenze del superamento dei limiti di esigibilità nella programmazione e nella gestione dei ruoli.
5.1. Impossibilità di pianificare il lavoro
5.2. Difficoltà di controllo del calendario delle decisioni
6. Il problema della pesatura del lavoro giudiziario e della determinabilità di limiti massimi di esigibilità
7. L’organizzazione del lavoro del giudice in contesti di inesigibilità del carico
7.1. Gestione informatizzata del ruolo
7.2. Attenzione alla dignità e alla centralità dell’udienza
7.3. Applicazione estesa del modello decisorio orale ex art. 281 sexies c.p.c..
7.4. Diffusa motivazione di ogni provvedimento che comporti la fissazione o il differimento d’udienza a data lontana.
8. Conclusioni.

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1. Premessa.

Qualsiasi riflessione sui temi dell’organizzazione e del carico di lavoro non può prescindere da una preliminare operazione di trasparenza, che consiste nel dare una descrizione, sia pur sommaria, delle esperienze da cui si muove, di quali ruoli si è chiamati a gestire, in termini di sopravvenienze, pendenze, composizione qualitativa del contenzioso.
In mancanza si rischia che, pur apparentemente parlando degli stessi temi, non si riesca a intendersi e a comunicare.
Ritengo quindi necessaria questa breve personale presentazione, quanto meno perché ognuno possa avere la possibilità di raffrontare la propria esperienza (che, intendiamoci, non escludo affatto possa essere anche molto più gravosa) a quella che è presupposta a queste mie riflessioni.
Sono giudice del Tribunale di Messina: ufficio che conta due sezioni civili, una del lavoro, due penali, una sezione GIP/GUP, una corte d’Assise (fino all’anno scorso erano due).
Sono assegnato alla seconda civile da più di dieci anni ormai e mi avvio, pertanto, a lasciare il ruolo.
Alla prima sezione sono assegnati un presidente di sezione e sette giudici (tre dei quali addetti in via esclusiva alle esecuzioni forzate).
Alla seconda sono assegnati sei giudici, due dei quali addetti in via esclusiva alle procedure concorsuali (e dal 2004 alla materia societaria e dei contratti bancari), oltre che al contenzioso relativo, un altro anche alla materia tutelare.
Una grossa parte del contenzioso (obbligazioni e contratti, diritti reali, responsabilità extracontrattuale, tutela dei diritti) è comune alle due sezioni.
La prima, dal 2001, tratta in via esclusiva la materia della famiglia e delle successioni. La seconda la materia commerciale e societaria.
Gestisco un ruolo di contenzioso ordinario composto pressoché da tutte le materie – oltre 100 oggetti diversi – fatta eccezione, dal 2001, per le cause in materia di famiglia e di successioni ereditarie, con sopravvenienze medie annue oscillanti da un minimo di 300 (anno 2003, uno dei pochissimi in cui abbiamo operato a pieno organico) ad un massimo di ca. 700 cause (anni 1996, 1997, 1999, 2004, 2005, 2007 e sicuramente quello in corso). La pendenza media nel corso di questi dieci anni è di 1500 cause, con un minimo di 1400 (raggiunto negli anni di migliore congiuntura, 2003-2004, ove sono riuscito a raggiungere un quoziente di ricambio pari o di poco maggiore a uno) ed un massimo di 1700 cause (raggiunto nell’anno in corso, anche in ragione del fatto che negli ultimi due anni in sezione, due posti sono rimasti a lungo scoperti).
Fino a non molto tempo fa a tale carico si aggiungevano le cause di vecchio rito pendenti in fase decisoria (collegio): ciò prima della istituzione delle sezioni stralcio ma anche dopo per quelle, non poche, ad esse non devolute.
I ruoli degli altri giudici civili presentano, nella media, dati numerici non molto dissimili.
Mi occupo inoltre di procedimenti cautelari, possessori, reclami, volontaria giurisdizione, camerali contenziosi, decreti ingiuntivi.
Come tutti i giudici civili sono stato, negli anni, frequentemente destinato in supplenza
o in applicazione al penale (soprattutto riesame) e ad altri uffici.
Sono stato aggiunto in Assise, per lunghi mesi impegnato in un maxiprocesso.
Il mio inoltre è un ruolo “di Tribunale ante riforma giudice unico”: non ha mai trattato dunque cause pretorili risalenti a prima del 1999: anche se attualmente la differenza si sta quasi del tutto assorbendo, posto che di cause con iscrizione anteriore al 2 giugno 1999 me ne restano “solo” una sessantina.
Ho scritto, in questi anni, una media di 200 sentenze per anno (senza contare naturalmente tutti gli altri provvedimenti che sentenze non sono), incorrendo anche in ritardi nel deposito.
La durata media delle cause può stimarsi nell’ordine di cinque anni, ma negli ultimi anni essa si è progressivamente allungata.


2. I termini del dibattito sui carichi massimi esigibili (CME).

Già questi dati credo introducano in modo abbastanza concreto al tema.
Essi danno la misura di una gravissima crisi di efficienza, che certamente non è solo del Tribunale di Messina.
Crisi numericamente rappresentata dalla crescita, complessiva e media, anno per anno, delle pendenze ma anche delle sopravvenienze.
Anche la Cassazione civile ha da due anni superato la soglia, anche psicologica, dei
100.000 ricorsi pendenti, numero cui non si riesce a fare argine nonostante una produttività certamente in netta crescita.
Sul versante del merito l’esperienza di molti colleghi (a volte di impressionante capacità produttiva) e più ancora i dati riferiti nelle ultime inaugurazioni degli anni giudiziari, dimostrano che nonostante i pur importanti e necessari sforzi già compiuti e l’accresciuta comune sensibilità al tema dell’organizzazione, il problema dei carichi abnormi e dei tempi della giustizia persiste e anzi si aggrava.
Ne risente inevitabilmente anche la stessa qualità della giurisdizione.
In questo contesto, si rafforza e diffonde sempre di più – non solo a livello statistico ma ancor prima nella percezione oserei dire esistenziale che i magistrati hanno delle proprie condizioni di lavoro – la consapevolezza che il problema dell’efficienza è anche e soprattutto un problema di inadeguatezza delle risorse rispetto alla domanda di giustizia e, correlativamente, di sostenibilità del carico di lavoro.
Tale consapevolezza, tuttavia, non si è ancora tradotta in una visione comune e condivisa sui rimedi e sulle iniziative da intraprendere, a tutela del ruolo e della dignità del singolo giudice e della sua stessa funzione.
Il titolo dato al mio intervento coglie, a mio modo di vedere, uno dei nodi sui quali sembra essersi impantanato l’attuale dibattito sul tema.
Sia pure a prezzo di qualche eccessiva semplificazione, può dirsi infatti che il contrasto delle opinioni espresse si concentra essenzialmente proprio sul binomio organizzazione – esigibilità del lavoro ovvero su quale dei due termini debba avere la priorità nella ricerca delle strade da percorrere, quasi che essi siano alternativi l’uno all’altro.
Ad una impostazione secondo la quale la determinazione dei carichi massimi esigibili è da considerare ormai il primo passo indispensabile, non solo a scopo di autodifesa sindacale, ma anche per ogni discorso di razionale ed efficiente riorganizzazione del servizio giustizia, se ne contrappone un’altra secondo cui prima e al fine di poter dire quali siano i limiti di esigibilità del lavoro di ciascun giudice occorre compiere ogni sforzo possibile sul piano della conoscenza e dell’analisi dei flussi, della misurazione del carico ponderale specifico delle varie tipologie di affari, dell’organizzazione degli uffici e del lavoro dei singoli giudici.
I sostenitori di quest’ultimo orientamento (probabilmente anche nel comprensibile intento di sottrarsi a preconcette accuse di corporativismo) si preoccupano di sottolineare il rischio che, con una predeterminazione non adeguatamente argomentata sul piano scientifico del peso del lavoro giudiziario, si possa dar copertura a opacità, lassismi e si finisca comunque col porre freni inopportuni alla ricerca dei miglioramenti ottenibili con l’ausilio dell’organizzazione e delle tecnologie informatiche.
Tale preoccupazione, però, alla fine, compromette pesantemente la parte propositiva, che rimane oscura e non riesce a dare alcuna risposta pratica al problema della abnormità dei carichi gravanti su molti uffici e molti giudici, che pure a chiare lettere tutti ormai riconoscono, in molte realtà, innegabile e pressante.
Sia o meno esaustiva tale presentazione del tema, essa consente comunque di focalizzare alcuni equivoci che a mio parere rischiano di comprometterne la comprensione.


3. La determinazione dei CME e gli strumenti normativi esistenti in tema di standard medi di rendimento e analisi dei flussi e delle pendenze.

Un primo equivoco da sciogliere riguarda l’obiezione, opposta da alcuni per contestare l’utilità e l’urgenza della rivendicazione di un limite di esigibilità, secondo cui, in realtà, questo nulla aggiungerebbe agli strumenti già offerti dall’ordinamento in tema di individuazione e rilevanza degli standard medi di rendimento.

Il riferimento è:

a) all’art. 11, comma 3 lett. e) del D. Lgs. 5 aprile 2006, n. 160 (Nuova disciplina dell’accesso in magistratura, nonché in materia di progressione economica e di funzioni dei magistrati, a norma dell’articolo 1, comma 1, lettera a), della legge 25 luglio 2005, n. 150), come sostituito dall’art. 2, comma 2, legge 30 luglio 2007, n. 111 (Modifiche alle norme sull’ordinamento giudiziario: c.d. legge Mastella) che, in tema di valutazione di professionalità, nel demandare al C.S.M. il compito di disciplinare con propria delibera «gli elementi in base ai quali devono essere espresse le valutazioni dei consigli giudiziari, i parametri per consentire l’omogeneità delle valutazioni» tra l’altro assegna all’organo di autogoverno il compito di «individuare per ciascuna delle diverse funzioni svolte dai magistrati, tenuto conto anche della specializzazione, di standard medi di definizione dei procedimenti, ivi compresi gli incarichi di natura obbligatoria per i magistrati, articolati secondo parametri sia quantitativi sia qualitativi, in relazione alla tipologia dell’ufficio, all’ambito territoriale e all’eventuale specializzazione» (1);

b) alle Commissioni Flussi (più esattamente Commissioni per l’analisi dei flussi e delle pendenze) istituite presso ogni Consiglio Giudiziario con la Circolare CSM prot. n. 27060/2005 in data 19.12.2005 sulla formazione delle tabelle di composizione degli uffici giudiziari per il biennio 2006/2007 (par. 8.2) al fine di valutare la correttezza dell’analisi dei flussi e delle pendenze che deve essere posta a fondamento del programma organizzativo contenuto nella proposta tabellare relativa ai singoli uffici;

c) alla preannunciata creazione in seno al C.S.M. di una struttura di supporto al Consiglio Superiore, denominata «Struttura Tecnica per l’Organizzazione», coordinata e diretta dalla settima commissione, con gli scopi indicati nella delibera del C.S.M. n. P 19047/2007 in data 02.08.2007 (Deliberazione generale e programmatica per la circolare sulle tabelle per il biennio 2008/2009), peraltro subordinata all’adozione delle necessarie modifiche regolamentari da parte del Consiglio Superiore della Magistratura, nonché della verifica della compatibilità economica, con gli scopi ivi indicati (2).

In realtà, a parte i limiti già rilevabili da quanto sopra esposto circa i tempi e le condizioni di attuazione delle previsioni di cui supra alle lettere a e c, solo con qualche forzatura questi strumenti normativi e organizzativi possono accostarsi al problema della determinazione dei carichi massimi esigibili.
L’art. 11 cit. si occupa, infatti, solo degli “standard medi di definizione dei procedimenti” che, letteralmente, e anche in considerazione dello scopo della norma, sono cosa diversa dalla determinazione di un tetto massimo di esigibilità.
Il superamento o meno di un tale limite, a ben vedere, non viene considerato neppure tra gli elementi da ponderare ai fini della determinazione degli standard medi.
Questi sono infatti indicati: a) nelle diverse funzioni; b) nella eventuale specializzazione; c) nella tipologia dell’ufficio; d) nell’ambito territoriale.
Al più la particolare quantità di affari gravante su un dato ufficio potrà essere registrata quale elemento per la determinazione aritmetica della durata media di un singolo procedimento, non anche per farne discendere rilievo scriminante sul piano della valutazione dell’operato dei giudici e, in particolare, del rispetto dei termini di deposito dei provvedimenti.
Quand’anche, dunque, trovasse ingresso il dato dell’abnormità dei carichi di lavoro, ciò avverrebbe in funzione meramente descrittiva (e non prescrittiva), inidonea dunque a stigmatizzare come tale una grave condizione di anomalia ed a farne discendere a cascata conseguenze di sistema.
In altre parole, se ci si limita a valorizzare detto elemento normativo, il forte rischio è che il problema del superamento di limiti massimi di esigibilità continui ad essere percepito come capace di determinare e semmai giustificare solo un allungamento dei tempi di definizione dei procedimenti (rinvii più lunghi) non anche gravi e insuperabili problemi di organizzazione e gestione del lavoro (dell’ufficio, della sezione e del singolo giudice), dimenticando che invece ad esso si accompagna il moltiplicarsi con progressione geometrica di attività e con esso anche un fattore costante di imprevedibilità del lavoro periodicamente da affrontare e di impossibilità di una seria, razionale e controllabile pianificazione.
Analoghe considerazioni possono svolgersi con riguardo agli altri strumenti.
Anch’essi hanno infatti scopo di analisi e organizzazione dell’esistente.
Limitarsi a fare affidamento a tali strumenti significa in buona sostanza supporre, contro ogni logica, che – quale che sia questo “esistente” (pari a 100, 1000, 2000) – comunque si possa trovare, un giorno, il modo di farvi fronte efficacemente e con le sole forze a disposizione.


4. Gli obiettivi della determinazione dei Carichi Massimi Esigibili.

Altra necessaria puntualizzazione riguarda gli obiettivi perseguiti da chi, come me, ritiene premessa indispensabile e indilazionabile il riconoscimento di tetti quantitativi massimi di esigibilità per ciascuna delle funzioni magistratuali e in ciascuno dei variegati contesti lavorativi (uffici di grandi/medie/piccole dimensioni, sezioni più o meno specializzate, sezioni che trattino anche cause seriali, sezioni che trattino tutte le materie, giudici con funzioni promiscue, etc.).
Nessuno di coloro che insegue tale obiettivo si è mai sognato di sostenere che, una volta superati questi limiti, ci si possa o si debba rifiutare di dare ingresso ad affari che superino il budget determinato dai limiti di esigibilità.
Né tanto meno si è mai da alcuno sostenuto che basta tale indicazione perché il sistema torni ad essere efficiente.
Nemmeno, ancora, coloro i quali sperano in una prossima rivendicazione di tetti massimi di esigibilità, si propongono di incrociare le braccia il giorno dopo che un tale risultato sia ottenuto (allorquando risulterà manifesto che in moltissimi casi quel limite è di gran lunga superato), né di smettere di sperimentare modi di organizzare il proprio lavoro per raggiungere gli obiettivi massimi possibili nelle condizioni date.

L’indicazione di tetti massimi di esigibilità ha altri scopi che possono compendiarsi essenzialmente nei seguenti tre:

1) Trasparenza e corretta imputazione delle responsabilità (unicuique suum): l’obiettivo cioè di rendere consapevoli tutti delle vere cause dell’ormai gravissima crisi del servizio giustizia, e per tutti intendo anche e soprattutto gli utenti, i cittadini, coloro insomma i quali hanno tutto il diritto di aspettarsi un servizio efficiente e qualitativamente adeguato; l’obiettivo cioè di far comprendere – dico per estremizzare – che si potrà dire e fare tutto quello che si vuole del nostro statuto (ridurci lo stipendio, punirci disciplinarmente ogni tot anni o mesi, metterci alla gogna, vietarci di dormire, rimuoverci e sostituirci in blocco o uno alla volta, a scelta, con altri nuovi magistrati), ma se non si interviene sui dati strutturali di fondo la qualità e i tempi della giustizia non cambieranno di una virgola, anzi sono destinati di anno in anno a peggiorare;

2) Organizzazione del sistema, prima che del lavoro dei giudici: altro correlato ma fondamentale obiettivo è quello di mettere gli organi di governo e di autogoverno, secondo i vari livelli (Ministro, CSM, dirigenti, presidenti di sezione), di fronte alla ineludibile necessità di dare una risposta organizzativa non ipocrita ma razionale e trasparente alla domanda che viene posta dalla collettività; che non guardi solo all’ultimo anello della catena né solamente alle norme processuali come origine e soluzione di tutti i mali, ma a tutto ciò che deve stare a monte dell’operato del singolo giudice; che guardi insomma all’amministrazione della giustizia da parte dei singoli giudici e dei singoli uffici non come una monade capace di esaurire ogni discorso su risorse e produttività, come un buco nero nel quale il peso della domanda e i flussi di sopravvenienze siano una variabile indipendente e irrilevante, ma come «una tessera che fa parte di un mosaico che richiede, alle spalle, un’organizzazione dell’amministrazione della giurisdizione ed un momento insopprimibile di pianificazione e programmazione» (3);

3) Corretta valutazione dell’operato dei magistrati: terzo ma non meno importante obiettivo è quello di creare dei riferimenti precisi per una corretta e obiettiva valutazione dell’operato dei magistrati, sia sul piano disciplinare che su quello della valutazione di professionalità, tutte le volte in cui questa venga in considerazione sia ai fini della progressione in carriera sia per una corretta comparazione tra vari aspiranti ai fini dei tramutamenti e/o della nomina a posti direttivi o semidirettivi.


5. Le conseguenze del superamento dei limiti di esigibilità nella programmazione e nella gestione dei ruoli.

Come detto, pericoloso retropensiero di molti tra coloro che nutrono dubbi sul se e come rivendicare la determinazione di CME è forse quello per cui, in fin dei conti, l’eccesso, rispetto al carico esigibile, di assegnazioni si traduce solo nel (ed in ogni caso può “solo” produrre) l’allungamento dei tempi di definizione del procedimento, sicché altro problema non esiste se non quello di vagliare le misure processuali ed organizzative che possano consentire di trattare i procedimenti celermente e definire in tempi ragionevoli. In altre parole, secondo questa impostazione, quali che siano le pendenze e le sopravvenienze, buona organizzazione, tecnologia informatica, prassi virtuose potranno ugualmente consentire il controllo del ruolo e risultati accettabili, salvo solo un qualche allungamento dei tempi medi di definizione.
È, questo, un grave errore di prospettiva.
Chi abbia effettiva esperienza di ruoli civili di 2000 o anche 1500 cause e di sopravvenienze di 500, 600 cause l’anno sa bene che questi numeri comportano, in qualsiasi contesto, gravi e insuperabili problemi di gestione e programmazione rendendo praticamente impossibile o comunque scarsamente efficace anche qualsiasi opera di pianificazione.
Quand’anche fosse poi vero che, anche in tali contesti, controllo e programmazione sono sempre possibili, ciò lo sarebbe a prezzo di gravi forzature di tempi e scansioni processuali ai quali sempre e comunque resterebbe esposto solo e unicamente il giudice.


5.1. Impossibilità di pianificare il lavoro

Occorre invece considerare che la crescita numerica di sopravvenienze e pendenze porta con sé, come detto, il moltiplicarsi con progressione geometrica di attività e adempimenti e con esso anche un fattore costante di imprevedibilità del lavoro periodicamente da affrontare, tanto più alto quanto più si tratti di sezioni o ruoli promiscui o non specializzati e quanto più alto sia il numero delle materie trattate e delle tipologie di procedimenti.
Vi sono procedimenti che, per definizione, si sottraggono a qualsiasi tipo di previsione e programmazione: si pensi ai ricorsi per decreto ingiuntivo, alle domande cautelari, ai reclami ex art. 669 terdecies c.p.c., alle richieste di modifica delle condizioni di separazione e divorzio.
Quando vengono assegnati, non si potrà certo dire alle parti: “guardi devo rispettare il calendario, per i prossimi mesi ho già le udienze bell’e stracolme, ho pure in calendario 200 o 300 sentenze da scrivere, quindi ci vediamo tra un anno …”.
Ma si pensi anche alle istanze cautelari, istruttorie o di vario altro tipo formulate dalle parti, dai consulenti tecnici d’ufficio, dai custodi.
A volte anche questi adempimenti, per la maggior parte non prevedibili e non programmabili, risultano complessi ed impegnativi.
Spesso, poi, sono pure urgenti (o, comunque, presentati come tali) e, conseguentemente, impongono una diversa programmazione del lavoro quotidiano del giudice, che è costretto, quindi, a dedicarsi prioritariamente ad un’attività diversa dalla redazione delle sentenze, in massima parte destinata a non emergere da nessuna statistica o rilevamento di produttività.


5.2. Difficoltà di controllo del calendario delle decisioni.

Ma anche se il nostro lavoro fosse fatto solo di sentenze da scrivere il discorso non sarebbe molto diverso.
È evidente, infatti, che una mole incontrollata, nel suo andamento dinamico, di assegnazioni anno per anno, in ruoli ove comunque siano costantemente trattati gli incombenti processuali prodromici alla decisione (mi riferisco ai provvedimenti ordinatori, alla comparizione delle parti ed alle altre attività d’udienza, ai provvedimenti istruttori o sulle richieste di inibitoria, ai cautelari in corso di causa, alle assunzioni di prova, etc.) determina inevitabilmente l’accumularsi nella fase decisoria di un numero di cause notevolmente maggiore rispetto a qualsiasi esigibile capacità di smaltimento per anno.
Un ruolo di 1500 cause comporta la presenza (pur nel costante ricambio di sopravvenienze e definizioni) di ca. 600¬700 cause pronte per la decisione.
Pur postulando uno standard medio di produttività di 200 sentenze l’anno, è semplice aritmetica concludere che tali cause andrebbero distribuite in un arco temporale di oltre tre anni, che cioè dovrebbero aversi rinvii di tre anni per la precisazione delle conclusioni.
Quel che forse, però, è meno evidente è che, almeno in primo grado, è tutt’altro che facile – e anzi è spesso impossibile – rinviare di tre o quattro anni una causa per la precisazione delle conclusioni: si pensi alle cause in materia di famiglia e stato delle persone, ma anche a quelle in cui si pongano questioni preliminari di competenza o giurisdizione.
Il singolo giudice spesso non ci pensa nemmeno, conscio che sarebbe certamente e giustamente aggredito (lui, non il sistema) se solo avanzasse alle parti proposte di tal fatta.
D’altro canto, vede bene le caselle del suo calepino (informatico o meno che sia) già più che colme: studia e ristudia ordini di precedenza (famiglia, stato delle persone, anzianità di iscrizione), ma alla fine i nodi vengono al pettine e, destinato a soccombere, finisce spesso col preferire di moltiplicare il carico di sentenze da scrivere che sa già (per essere ben più di duecento l’anno) di non poter depositare in termini.
È ovvia constatazione che la pressione verso il collo di bottiglia della decisione di una quantità di cause superiore alle capacità di definizione, non può che trovare due valvole di sfogo: a) rinvii proporzionalmente lunghi dell’udienza di precisazione delle conclusioni, ossia anche di tre, quattro anni da un’udienza all’altra; b) ritardi (crescenti) nel deposito delle sentenze.
A parità di condizioni di partenza, tertium non datur.
Quanto più si riesce a far funzionare la prima valvola di sfogo, tanto meno si incorre in rischi di ritardo e, viceversa, quanto più si registrano ritardi, tanto più ciò dimostra l’incapacità o l’impossibilità di prudentemente calendarizzare gli impegni decisori (ossia di far rinvii anche di tre o quattro anni).
Giova però a questo punto rammentare che – per il processo civile di primo grado, cui, come anticipato, in particolare si riferisce l’esperienza di chi scrive – una delle più note caratteristiche del nuovo rito civile, introdotto dalla riforma del 1990-95, è l’eliminazione dalla fase decisoria dell’udienza collegiale.
Tutte le cause – siano a decisione monocratica o collegiale – trovano da allora nell’udienza di precisazione delle conclusioni davanti al giudice monocratico (o istruttore) l’ultimo momento di contatto tra tribunale e parti (artt. 189, 281 quinquies c.p.c.).
È da tale momento che scattano i termini fissi e predeterminati per lo scambio delle comparse conclusionali e delle memorie di replica e, alla scadenza di questi, quelli per il deposito della sentenza.
È, dunque, evidente che è questo l’incombente che occorrerebbe poter calendarizzare, da parte del singolo magistrato, mantenendo un rapporto di compatibilità con la produttività media esigibile.
Il che è però tutt’altro che facile e tanto meno lo è quanto maggiore è il peso del ruolo affidato al singolo.
Anche senza voler scomodare il problema degli incarichi aggiuntivi e delle applicazioni in altri settori (che pure c’è e in certe realtà del sud è di peso spesse volte determinante), diverse e ben intuibili sono le variabili che ostano a tale obiettivo: a) varietà e imprevedibilità degli adempimenti legati a tipologie di affari non suscettibili di calendarizzazione; b) attribuzione, non sempre preventivabile, di priorità a cause con determinato oggetto; c) la pressione del Foro che, in udienza, non tenuto a occuparsi dei problemi organizzativi dell’ufficio e delle condizioni di lavoro del singolo giudice, giustamente e legittimamente pressa (di regola) per rinvii quanto più contenuti per la precisazione delle conclusioni.
Nel vecchio sistema, il singolo giudice, all’udienza di precisazione delle conclusioni, era invece di fatto totalmente sollevato da ogni preoccupazione di calendarizzazione e da ogni rischio al riguardo: il suo rapporto dialettico con il foro si risolveva nel “rinvio al collegio” e nella fissazione di un’udienza collegiale che, però, in sostanza, non impegnava affatto la sua responsabilità.
Era poi il collegio, infatti, in un contesto anche spaziale e temporale ben definito e distinto, a gestire il calendario degli introiti: la “pressione” del foro e del numero di cause trovava nel collegio un interlocutore maggiormente capace di gestirla e governarla (il presidente, se il relatore aveva già introitato troppe sentenze per quella settimana, lo spiegava agli avvocati e questi, anche per il contesto, ne avevano immediata e diretta percezione).
Se, secondo ordini di priorità, una certa causa non poteva essere assunta in decisione, era rinviata ad altra udienza collegiale.
La differenza è evidente ed è fondamentale.
Per intuirla, si ponga mente a quante cause civili di vecchio rito ed in quanti tribunali hanno “galleggiato” anche per decenni alle udienze collegiali prima di essere assunte in decisione e ci si domandi quanto, invece, si può pretendere che altrettanto facciano le cause civili tra un’udienza di precisazione delle conclusioni e l’altra davanti al giudice monocratico (o istruttore) chiamato ad assegnare i termini per le comparse conclusionali e le memorie di replica (si pensi a cause in materia di famiglia, minori, stato delle persone, ma a tante altre urgenze non preventivabili note alla nostra esperienza quotidiana).
Ci si renderà conto che quel galleggiamento che prima, per anni, senza responsabilità di alcuno, gravava sull’udienza collegiale, adesso grava, senza rimedio ma anche senza effettive possibilità di governo e autodifesa, sulle spalle del singolo giudice, in termini di rinvii per precisazione delle conclusioni e/o di ritardi nel deposito.
Si aggiunga ancora quanto deleterio, in una prospettiva di razionalizzazione e organizzazione della propria agenda, si riveli nei fatti (con ruoli abnormi quali quelli di cui discutiamo) il sistema del modello decisorio scritto con i termini (60+20) per lo scambio di comparse e di memorie: si è davvero capaci di prevedere – ripeto, soprattutto, nei contesti predetti – cosa mai potrà accadere, in termini di impegni lavorativi, negli ottanta giorni che seguono all’“introito” in udienza?
Senza dire dell’altrettanto deleterio effetto (psicologico) che, anche per giudici con maggiore esperienza, ha la sensazione di impegnarsi per una sentenza che, tanto, si dovrà scrivere solo dopo ottanta giorni (sembrano tanti, ma maturano presto, quando nel frattempo sarà arrivato altro lavoro urgente e ci si sarà pure dimenticato di che si trattava ...).


6. Il problema della pesatura del lavoro giudiziario e della determinabilità di limiti massimi di esigibilità.

L’obiezione di fondo opposta alla rivendicazione di tetti massimi di esigibilità concerne la difficoltà di operare una preventiva necessaria pesatura dei vari affari e correlativamente del lavoro del magistrato nelle sue molteplici espressioni e nei suoi possibili vari contesti.
Occorre premettere al riguardo che, a quanto risulta, remore di tal genere ad una rivendicazione dei tetti massimi di esigibilità sono propri solo della nostra categoria.
La scienza dell’organizzazione non ha mai dubitato che limiti di compatibilità vi siano e che vadano prima di ogni altra cosa considerati (4).
La dottrina processualcivilistica li va affermando – non da oggi, ma da quasi dieci anni – anche con dati numerici precisi (5).
L’esistenza di un tetto massimo di esigibilità del lavoro è concetto già ben presente e contenutisticamente anche abbastanza determinato nella giurisprudenza disciplinare, sia della S.D. del C.S.M. che delle Sezioni Unite della Cassazione.
Non sarà difficile trovare precedenti che chiaramente definiscono come ingestibili carichi di lavoro quali quelli descritti e che escludono in contesti siffatti rilevanza disciplinare di ritardi anche gravi, numerosi e sistematici nel deposito dei provvedimenti (6).
Anche il Ministero della Giustizia ne è consapevole se è vero che gli stessi ispettori ministeriali, pur rilevando, ormai pressoché sistematicamente nelle ispezioni quinquennali, diffusi, generalizzati e gravi ritardi nei depositi dei provvedimenti, nondimeno chiedono l’archiviazione ogni qual volta (ed è la massima parte dei casi) risulti che questi dipendono da condizioni di grave sottodimensionamene strutturale de visu acclarate.
Non ultima pure l’A.N.M. al congresso nazionale di Roma del 24/26 febbraio 2006 ha sostanzialmente già indicato – almeno per il settore civile – il “giusto carico di lavoro”, individuandolo in un ruolo composto da non più di 400/500 cause per ciascun magistrato (7).
Eppure, a fronte di tali indicazioni corali ed eterogenee, nondimeno si fatica ancora a porre al centro dell’azione rivendicativa e propositiva dell’A.N.M. e dell’attenzione delle istituzioni di governo e autogoverno l’importanza di un ragionamento concreto sul problema dei carichi (in)esigibili.
Come detto, si muove in proposito un’obiezione di fondo: la difficoltà di “misurare” il lavoro del giudice e stabilire quindi, per ciascuna funzione, per ciascun contesto lavorativo, un tetto massimo di esigibilità scientificamente misurato e argomentato.
L’obiezione in realtà è solo in parte ragionevole (nella parte cioè in cui si fa carico di
tradurre la rivendicazione in proposte positive di riforma e revisione dell’organizzazione giudiziaria sulla base di unità lavorative scientificamente calibrate), ma per altro profilo, più propriamente sindacale, essa esprime – al di là degli enunciati di principio – una posizione di sostanziale sottovalutazione della gravità del problema.
Se non altro è il mutato contesto ordinamentale a rendere necessaria e urgente la distinzione di due livelli di proposta e di azione, bensì connessi tra di loro ma non al punto da impedirne una considerazione separata.
Un primo, per così dire di segno negativo o, se si vuole, meramente difensivo (ma non c’è nulla di male in questa parola, proprio perché parliamo non di nostri interessi privati ma di un servizio pubblico, anzi di una funzione dello Stato) è quello dell’individuazione e denuncia di situazioni di palese e indiscutibile abnormità dei carichi di lavoro, la cui evidenza si impone da sé, lapalissianamente, senza alcuna necessità di aspettare l’esito dei lavori di commissioni miste e delle interminabili riflessioni sulle molte variabili che concorrono a definire i limiti, minimo e massimo, qualitativo e quantitativo, di esigibilità del lavoro giudiziario.
Ruoli di contenzioso civile ordinario non specialistico di 2000 cause, o anche di 1600, di 1400, di 1000 cause, sono – per esperienza comune – certamente non gestibili in tempi ragionevoli; costituiscono essi stessi, già in partenza, garanzia di ritardata (ossia, denegata) giustizia.
Non dirlo, timorosi di nascondere nostre opacità e strumentalizzazioni, non solo non fa un buon servizio al singolo giudice, ma prima ancora non fa un buon servizio alla verità e agli utenti.
Altro discorso è quello di individuare, in positivo, parametri numerici e qualitativi che aiutino a definire, in termini elastici e rapportati alle singole realtà, livelli di gestibilità dei carichi di lavoro.
Un conto è discutere e magari ragionevolmente dubitare se un dato ruolo (perché magari composto solo da determinate materie piuttosto che altre) possa tollerare 300 piuttosto che non 600 pendenze; 250 piuttosto che non 350 sopravvenienze. Altro è però non rendersi conto che comunque, quel ruolo, non potrà mai costituire una razionale unità lavorativa se composto da 2000 cause e 500 sopravvenienze annue.
In altre parole, non riuscire a trovare un tetto massimo di gestibilità scientificamente misurabile, non significa dubitare che un tetto massimo non ci sia e non ci debba essere nella realtà.
Tra l’una domanda e l’altra (ossia tra il chiedersi quale tetto massimo si possa pretendere e se si possa attendere dal tal giudice che gestisca con la massima puntualità 2000 e passa cause) vi è una differenza che la realtà stessa dimostra essere abissale: per rispondere alla seconda non è affatto necessario attendere di rispondere alla prima.
La ricerca di questi anni – sia sul piano associativo sia, e a maggior ragione, sul piano istituzionale – si è invece inevitabilmente impantanata sul primo aspetto, perdendo del tutto di vista il secondo e, con esso, la drammatica e vieppiù insostenibile situazione di molte realtà giudiziarie.
Senza nulla togliere alla opportunità del primo piano d’indagine non è pensabile che il secondo fronte di impegno (associativo, istituzionale) possa ancora attendere per molto.
Occorre por mano a soluzioni razionali, condivise e costituzionalmente compatibili per far sì che, quanto meno, un limite di abnormità dei ruoli possa essere – qui e ora – riconosciuto come tale ad ogni livello.
Del resto, di gruppi misti o commissioni paritetiche tra CSM e Ministero per la individuazione degli indicatori del lavoro giudiziario si parla già dall’ormai lontano 1999 e non risulta che si sia ancora giunti a risultati di prossimo impiego applicativo.
Né è dato sapere quanto ancora si debba attendere.
Il rischio incombente è che la discussione sulla pesatura del lavoro dei giudici finisca con l’assomigliare molto a quella sul flogisto di cui narra una favola medievale: avendo la casa di alcuni contadini preso fuoco, «gli sventurati si rivolgono, disperatamente, al barone che ha giurisdizione sul luogo; ma il barone invece di suggerir loro di prendere l’acqua per spegnere l’incendio, aiutandoli semmai con un gesto di solidarietà umana e sociale, li blocca perché si mette a discutere se c’è o non c’è il «flogisto» – espressione dei secoli XVII e XVIII per indicare l’elemento comburènte e combustibile successivamente riconosciuto del tutto inesistente. Ecco il nostro problema: discutiamo del flogisto che non c’è, mentre la casa continua a bruciare?» (8).


7. L’organizzazione del lavoro del giudice in contesti di inesigibilità del carico.

Parlare di organizzazione e prassi virtuose in contesti strutturali quali quelli descritti è operazione che richiede cautela e molta umiltà.
È profondamente sbagliato, infatti, pensare di poter porre a modello esperienze organizzative positivamente realizzate altrove senza prima con la massima onestà e trasparenza contestualizzarle rispetto alle risorse disponibili ed ai problemi che nelle varie realtà ci si trova ad affrontare. Non solo perché è certo più facile aspettarsi risultati visibili in contesti di minore pesantezza dei ruoli, ma ancor prima perché la pesantezza dei ruoli è inversamente proporzionale allo spazio temporale, logistico e anche mentale che è possibile dedicare (sia da parte dei giudici che da parte del foro) a prassi innovative.
È stato assai condivisibilmente avvertito che “l’indagine sull’efficienza del servizio giustizia deve necessariamente tenere conto e prendere le mosse dalla distinzione dei profili di efficienza degli uffici giudiziari come strutture organizzative strumentali all’esercizio della giurisdizione da quelli relativi all’efficienza del lavoro del giudice civile, rilevandosi come debba correttamente distinguersi tra il problema dell’efficienza nel tribunale civile e il problema dell’efficienza dell’organizzazione del giudice civile, ciascuno di essi investendo distinti ambiti di analisi e di intervento” (9).
Non può immaginarsi che tra i due livelli di analisi non esista un punto di inevitabile interferenza e condizionamento.
Un confine di là dal quale le carenze del piano più generale non possano tutte e pesantemente condizionare ogni sforzo compiuto sull’altro (10).
Come detto, tuttavia, rivendicare limiti massimi di esigibilità del lavoro giudiziario non significa rinunciare a ricercare funzionali modalità organizzative. Direi anzi che, a maggior ragione, questa si presenta come esigenza imprescindibile, per non soccombere letteralmente sotto una montagna di carte.
Significa però realisticamente prendere atto dei limitati obiettivi che una simile ricerca può perseguire, che non potranno certamente essere quelli di recupero di efficienza, ma solo quelli della trasparenza della gestione, del contenimento massimo possibile dei disservizi, dell’autodifesa.
Ciò peraltro nella consapevolezza che gli sforzi organizzativi richiesti nei contesti descritti, per quanto destinati a grami risultati, risultano comunque più gravosi e dispendiosi di quelli che contesti lavorativi più “compatibili” richiedono.
Ferme dette riserve, tratteggio di seguito i criteri guida che ispirano l’organizzazione e la gestione del mio ruolo, evidenziandone tuttavia – nell’ottica predetta – non solo i vantaggi ma anche i molti limiti.


7.1. Gestione informatizzata del ruolo.

Sin dal 1997 mi avvalgo per la gestione del ruolo di un database da me realizzato con Microsoft Access.

Strutturato su una base di diverse tabelle e queries, attraverso una serie di maschere, report, macro, caselle di riepilogo esso consente:

- notevoli potenzialità di costante analisi delle pendenze per numero e anno di iscrizione, per oggetto, per udienza, per fascia oraria, per adempimenti;

- la strutturazione per ciascuna causa di apposita cartella “agganciata” al corrispondente record del database ove possono inserirsi appunti e copie di atti acquisite dalle parti o dai ctu su supporto informatico, per essere quindi facilmente ricercati e visualizzati;

- l’inserimento nella stessa maschera e quindi la visualizzazione contestuale di diverse caselle di riepilogo che forniscono una agenda completa e dettagliata degli impegni (udienza per udienza indicano quali e quanti cause sono fissate, in totale e per i vari adempimenti), con la possibilità anche di aprire altre sottomaschere o report per una visualizzazione più dettagliata degli impegni calendarizzati;

- la programmazione di udienze il più possibile omogenee (per numero di cause fissate, per adempimenti previsti, per fasce orarie, per oggetti).

In correlazione con Microsoft Word, e con i vantaggi offerti dal glossario e dalle macro di quest’ultimo programma, attraverso la funzione “stampa unione”, consente la redazione automatica dei provvedimenti routinari in udienza (concessione termini, nomine ctu, convalide sfratto) e il contestuale relativo aggiornamento immediato, in tempo reale, del database; ma anche la redazione di provvedimenti anche più complessi nel pur breve spazio temporale ricavabile durante l’udienza; l’intestazione dei verbali d’udienza per la contestuale decisione ai sensi dell’art. 281 sexies c.p.c.; la redazione delle comunicazioni di cancelleria per i differimenti d’ufficio e per i rinvii delle cause per inattività delle parti ex artt. 181 e 309 c.p.c..
Anche prima dell’avvento del SICC, tale sistema ha tra l’altro sollevato anche le cancellerie di molteplici incombenti (stampa del ruolo d’udienza, prospetti statistici, redazione delle più frequenti comunicazione: es. rinvii ex art. 309) ed è stato successivamente utilizzato anche per la gestione dei ruoli devoluti alle Sezioni Stralcio, grazie a tale sistema sin dall’inizio completamente informatizzata.
Lo stesso database ed altro analogo realizzato per l’archiviazione delle sentenze emesse, oltre che un massiccio utilizzo di funzioni e macro di Word, riduce al minimo l’attività di ricerca dei precedenti, di intestazione e redazione dei provvedimenti.
Tutto ciò, però, non basta e non può bastare fintanto che si prescinda da un criterio di compatibilità tra input ed output.
Una gestione informatizzata del ruolo può bensì giovare molto ad avere una conoscenza approfondita del proprio ruolo. Può giovare anche ad accrescere il numero delle definizioni.
Questo, però, sarà pur sempre finito. Anche il magistrato più produttivo al mondo, troverà pur sempre un limite.
Sia o meno questo limite adeguato alla domanda non può più essere affidato al caso.
Senza dire che nemmeno è giusto che sia la buona o cattiva sorte a decidere se un dato magistrato sia costretto a spingere al massimo le proprie capacità ed energie nell’interminabile ricerca di superare i propri record di quantità e altri invece possano, come è pure giusto e doveroso che sia, dedicarne una parte più o meno ampia all’approfondimento scientifico o, perché no, ad altri interessi.
Inoltre, la gestione informatizzata lascia comunque irrisolti i persistenti problemi di calendarizzazione creati dalla mole delle sopravvenienze e da una certa inevitabile imprevedibilità degli impegni (crescente in proporzione diretta con la prima).
Io conosco benissimo il mio ruolo.
So che nella prossima settimana dovrei scrivere in udienza ben 7 sentenze fissate ai sensi dell’art. 281 sexies (così calendarizzate non per tendenze masochistiche, ma per la loro anzianità, per averne fissate già oltre 220 da qui a oltre un anno, per averne fissate già oltre 320 per la precisazione delle conclusioni da qui ai prossimi tre anni; per avere ancora distribuito da qui a un anno oltre 50 altre cause per la decisione in udienza secondo il rito del lavoro … insomma, per non avere avuto alcuna effettiva alternativa).
Per farlo dovrò provare a triplicare il mio tempo e le mie energie, ricordandomi di dare a qualcuno dei miei cloni le altre sentenze nel frattempo introitate con il modulo scritto; i reclami ex art. 669 terdecies pur fissati per questa settimana; gli altrettanti provvedimenti cautelari in calendario; a qualcun altro me stesso il compito di scrivere quelli andati in riserva nella settimana precedente; ad un altro me stesso ancora la solita media di 15-20 decreti ingiuntivi a settimana; di controllare le 20-30 nuove assegnazioni della settimana; di liquidare le consulenze nel frattempo depositate, di controllare le istanze proposte.
L’analisi e la gestione informatica del ruolo, dunque, aiuta bensì e molto nell’operazione di distribuzione delle controversie meno urgenti e nell’associazione – ove possibile – di cause analoghe in periodi determinati, ma non può aiutare a calendarizzare quello che non è possibile calendarizzare.
Aiuta insomma a conoscere i propri mali, a fare una diagnosi precisa delle origini e dei prevedibili sviluppi, forse anche a lenire le conseguenze più gravi, non a trovare rimedi alla quantità sovradimensionata di affari né a invertire il deficit inevitabile tra le crescenti sopravvenienze e le definizioni.


7.2. Attenzione alla dignità e alla centralità dell’udienza.

Obiettivo di fondo cui da sempre oriento i miei sforzi è quello di preservare comunque dignità e centralità all’udienza. Per far ciò cerco di attenermi, rigorosamente, ad un tetto massimo di cause per udienza, non superiore a 25, massimo 30, conformemente del resto alle prescrizioni del Protocollo per lo svolgimento delle udienze civili approvato a Messina da magistrati, Foro e personale nel dicembre del 2005.
Mi attengo abbastanza rigorosamente al criterio di fissare una causa ogni dieci minuti, dalla 9.00 alle 13.00. Per questo, ovviamente, i rinvii e le fissazioni d’udienza sono sempre ad ora fissa.

In tal modo ottengo:

a) di interloquire realmente con le parti, sia pure contingentando i tempi;

b) di poter redigere tendenzialmente quasi tutti i provvedimenti istruttori nella stessa udienza e limitarne quanto più è possibile l’assunzione in riserva;

c) di limitare fortemente i disagi per l’utenza, non essendo le parti e i testimoni costretti a lunghe attese nei corridoi e trovando effettivamente spazio e attenzione per la loro causa.

Come debbano distribuirsi 1700 cause nel tempo in modo da non superare tale soglia è facile intuire, ma tra il male di rinvii lunghi anche di un anno e oltre e quello di udienze con 70 o più cause ho sempre reputato il primo sia di gran lunga più accettabile: un rinvio breve ad una prossima udienza di 70 cause (nella quale è ovvio che né il giudice né gli avvocati avranno nemmeno la possibilità di comunicare realmente tra di loro e meno ancora di sapere di cosa parlano) finisce peraltro con l’essere fattore moltiplicatore di ritardi, assai più che un rinvio ad un’udienza anche molto lontana ma nella quale il giudice e l’avvocato abbiano la possibilità di svolgere appieno il proprio ruolo.
Tutto ciò comporta però inevitabili forzature che, nella prospettiva cui si ispira questo intervento, non vanno taciute ma vanno anzi rimarcate.
Esse consistono anzitutto nell’utilizzo del potere di differimento della prima udienza ex art. 168 bis, comma 5, c.p.c., di cui continuo ad avvalermi, anche forzando di molto il limite temporale indicato dalla norma, essenzialmente proprio al fine di una razionale calendarizzazione delle udienze.
In secondo luogo nella lunghezza dei rinvii, che riguardata in sé e per sé – astratta cioè dalla mole del ruolo e dai necessari criteri di calendarizzazione – non può non risultare comunque difficilmente accettabile ed espone pur sempre a responsabilità ex lege Pinto.
In terzo luogo nella inevitabile fissazione di numerose udienze straordinarie (dedicate per lo più ai cautelari o ad incombenti spiccioli – es. giuramento di consulenti – che risulti impossibile accodare agli ordinari criteri di calendarizzazione) ma che certamente sottraggono tempo alla redazione dei provvedimenti.


7.3. Applicazione estesa del modello decisorio orale ex art. 281 sexies c.p.c..

Importanza centrale nell’organizzazione del lavoro assume, nella esperienza di chi scrive, ormai da più di cinque anni, il massiccio utilizzo della decisione in udienza secondo il modello orale di cui all’art. 281 sexies c.p.c..
L’importanza assegnata a questo strumento non è però quasi per nulla legata alla semplificazione della tecnica redazionale (che in realtà non è possibile enfatizzare (11)), quanto piuttosto alla possibilità che esso consente di un più stretto controllo del calendario delle decisioni e della compatibilità tra ciò che viene introitato per la decisione e ciò che può essere deciso. Controllo che invece, per le ragioni spiegate sopra (par. 5.2),
la decisione secondo il modello scritto ex artt. 190 e 281 quinquies primo comma c.p.c. non consente appieno.
Anche questa scelta organizzativa porta con sé però non marginali controindicazioni, tutte legate all’essere essa adottata in un contesto di abnormità del carico di lavoro.
La stessa premessa fatta circa i vantaggi ad essa connessi esprime però una evidente (ancorché consapevole e inevitabile) forzatura della norma.

L’essere essa piegata alla funzione di vero e proprio strumento di programmazione e calendarizzazione delle decisioni comporta infatti:

- la necessità di estenderne l’utilizzo tendenzialmente ad ogni causa a decisine monocratica, indipendentemente dalla complessità: la quantità delle decisioni secondo il modulo in udienza sarebbe infatti comunque tale da assorbire le energie e il tempo dedicabile, nella settimana, a tale parte del nostro lavoro, non restandone altro per lo studio e la redazione delle sentenze secondo altro modello;

- la calendarizzazione dell’incombente anche per date molto lontane rispetto a quella di precisazione delle conclusioni;

- la necessaria fissazione di udienze straordinarie dedicate a tale incombente, proprio allo scopo di accorciare tale calendario, con l’inevitabile effetto però anche di renderlo più fitto (12).


7.4. Diffusa motivazione di ogni provvedimento che comporti la fissazione o il differimento d’udienza a data lontana.

Fondamentale momento di trasparenza ma anche di autodifesa è rendere pubbliche, il più dettagliatamente possibile, le condizioni strutturali del ruolo che giustificano e anzi impongono un organizzazione del lavoro articolata su un calendario lungo anni.
Come è stato efficacemente detto solo la trasparenza permette di “rinviare al mittente le accuse di inefficienza”.
Si tratta del resto di una doverosa e necessaria condivisione dei modi di gestione di un servizio pubblico, con i reali destinatari e fruitori.
È ovvio però che, per quanto doverosa, la trasparente motivazione di rinvii inevitabilmente lunghi anche di anni, non toglie dall’imbarazzo.
Comunque certamente costituisce una assai grama consolazione sia per il giudice sia, soprattutto, per gli utenti.


8. Conclusioni.

Alla luce delle riflessioni che precedono, dovrebbe apparire evidente che la determinazione e la rivendicazione dei carichi massimi esigibili è tutt’altro che operazione oziosa e priva di conseguenze pratiche.
Di più, dovrebbe apparire chiaro che ogni indugio, ogni ritardo al riguardo non è affatto neutro, ma costituisce già esso stesso una precisa scelta di campo.
Tra il sì e il no, in questo caso, non c’è spazio, né c’è più tempo per il “non so”.
Fintanto che non si arrivi a rivendicare nelle sedi associative e in quelle istituzionali, con forza, chiarezza e decisione, un limite di esigibilità del lavoro giudiziario, le colpe delle disfunzioni del sistema inevitabilmente continueranno sempre e solo ad essere avvertite – certamente dall’opinione pubblica ma, ahimé, anche da chi giudica il nostro operato – come colpe dei singoli giudici.
Non saranno colpe di chi (Ministro della Giustizia, Esecutivo, Parlamento) ha il potere e il dovere di intervenire su geografia delle circoscrizioni giudiziarie e piante organiche secondo criteri razionali di compatibilità tra domanda e risposta giudiziaria e secondo un disegno unitario e complessivo che tenga conto di tutte le variabili che concorrono a determinare la domanda di giustizia (società complessa, realtà locali, fenomeni criminali, giungla normativa, pletora di avvocati) e persegue con decisione obiettivi di riduzione del contenzioso.
Non saranno nemmeno del C.S.M. che – anche in casi di patente abnormità dei carichi gravanti sui giudici – continuerà ad approvare tabelle di organizzazione degli uffici giudiziari che, dove va bene, si limitano a distribuire la coperta troppo corta secondo scelte di politica giudiziaria – più o meno razionali, più o meno trasparenti – ma comunque inevitabilmente orientate, per forza di cose, a privilegiare questo o quel settore, senza però mai dare copertura di alcun tipo ai settori (e ai giudici) maggiormente sacrificati da quelle scelte.
Non saranno dei dirigenti degli uffici, né dei presidenti di sezione, che magari lo stesso giorno in cui riconoscono e denunciano ai giornali l’insostenibilità del carico gravante sull’ufficio, invitano i giudici a dare giustificazione dei ritardi o li sollecitano alla definizione delle cause pendenti da più tempo sul ruolo, in molti casi però senza preoccuparsi di dotarli delle risorse per farlo (ad esempio inserendo l’invito nel più ampio ma doveroso contesto di un programma di smaltimento che preveda l’esonero, per un certo tempo, da nuove assegnazioni o da un certo tipo di affari o, quanto meno, la dilazione obbligatoria della trattazione di affari di più recente iscrizione).

A risponderne sarà sempre e comunque il singolo giudice (oltre che naturalmente l’utente vittima della lentezza ed inefficienza del sistema), senza che possa ad alcuno mai importare il fatto che egli:

- se studia un fascicolo, non può occuparsi contemporaneamente degli altri che stazionano sui suoi scaffali;

- se scrive in una settimana tre, quattro, dieci sentenze, non potrà scrivere contemporaneamente gli altrettanti o più provvedimenti che pure quella settimana avrebbe dovuto scrivere;

- se lo farà la settimana successiva, lo farà sacrificando qualcuno degli altri calendarizzati per essa;

- se viene applicato ad altra sezione, non si potrà giovare di alcuna sospensione dei termini nel frattempo correnti per il deposito dei provvedimenti assunti in decisione (così anche, ovviamente, se prende un’influenza o se decide di portare la famiglia fuori città per un weekend);

- se, insomma, riesce a scrivere 150-200 sentenze l’anno, non può scrivere le altre 300-350 che per quell’anno erano o avrebbero dovuto essere calendarizzate;

- se riesce a definire in un anno 250-300 procedimenti, non può evitare che il suo ruolo progressivamente aumenti di peso per aver sopravvenienze a volte superiori al doppio;

- se, secondo coscienza, si aggiornerà su una data questione perché è chiamato a pronunciarsi su di essa, lo farà rubando tempo prezioso ad altri fascicoli da studiare e ad altri provvedimenti da scrivere e rischiando di far saltare ogni pianificazione e calendarizzazione.

Di tutto ciò attualmente non altri risponde, se non il singolo magistrato, l’ultimo anello della catena.
E rischia di farlo, secondo certa interpretazione della nuova normativa, per responsabilità oggettiva, nelle non poche e varie occasioni offerte dal campo minato del nuovo ordinamento giudiziario.



___________________


Note:

(1) La Circolare approvata dal C.S.M. il 4 ottobre 2007 in prima attuazione di tale mandato (Circ. C.S.M. n. 20691 dell’8 ottobre 2007: Nuovi criteri per la valutazione di professionalità dei magistrati a seguito della legge 30 luglio 2007, n. 111, recante Modifiche alle norme sull’Ordinamento giudiziario), avverte al riguardo che “nella fase di prima applicazione della presente Circolare ai richiamati indicatori di rendimento deve essere assegnata una valenza che non può risultare ex se decisiva, rispetto alla valutazione di professionalità del magistrato; ciò, sino a che gli standard medi di definizione dei procedimenti non saranno definiti d’intesa con il Ministero della giustizia, all’esito dei lavori che uno specifico gruppo misto è chiamato a svolgere, sulla base di aree omogenee individuate in relazione al territorio, alla tipologia dei procedimenti e alla dimensione degli uffici. Infatti, occorre adeguatamente considerare le molteplici difformità quantitative e qualitative che traggono origine dalla natura del procedimento, dalle specifiche realtà territoriali nonché dalla dimensione degli uffici. In tali termini, gli indicatori relativi alla laboriosità acquisiranno piena valenza solo con l’entrata a regime del richiamato sistema di monitoraggio”.

(2) Detta struttura dovrebbe:
- acquisire ed analizzare informazioni sia a livello nazionale sia provenienti dalla Commissioni Flussi distrettuali, utili al CSM per indirizzare il sistema della magistratura ed adeguare le strategie e le regole alle esigenze emergenti, provvedendo, poi, ad un’opera di diffusione ed informazione sulle strategie e piani operativi realizzati dal CSM e promuovendo attività di confronto e crescita della cultura organizzativa e di analisi in sede locale, d’intesa con le strutture dell’autogoverno centrale e decentrate a ciò preposte;
- favorire l’analisi delle “buone prassi metodologiche ed operative”, per verificarne l’efficienza e l’efficacia e, se ritenute idonee dal CSM, favorirne la diffusione, al fine di garantire omogeneità e qualità delle attività a livello nazionale;
- supportare il CSM nella realizzazione degli interventi stabiliti dal Consiglio stesso e nelle attività di analisi e valutazione dei risultati operativi ottenuti grazie alla attività di indirizzo e regolamentazione;
- supportare, quindi, il CSM nella definizione periodica del fabbisogno informativo e formativo in tema di organizzazione, analisi dei carichi di lavoro, dei flussi e delle pendenze, sia a livello centrale che locale;
- promuovere una diffusione e gestione omogenea delle attività e delle strumentazioni anche informatiche sottese al presidio locale dei processi di organizzazione e di analisi dei flussi, delle pendenze e dei carichi di lavoro;
- offrire servizi di assistenza e “consulenza” a specifiche richieste di intervento locali;
- supportare il CSM nell’interscambio informativo, nel confronto e nelle deliberazioni comuni con il Ministero della Giustizia, in particolare con la Direzione Generale di Statistica e con la Direzione Generale dei Sistemi Informativi Automatizzati;
- diffondere gli indirizzi e le deliberazioni del CSM a tutti i responsabili di riferimento a livello locale;
- attivare e diffondere nei singoli uffici giudiziari, la sperimentazione e l’utilizzazione di tecniche di case management, capaci di assecondare la crescita e l’evoluzione professionale di tutti gli attori del processo (magistrati, avvocati, cancellieri) verso obiettivi di programmazione condivisa degli interventi e di governo delle risorse, anche in attuazione dei principi e degli obiettivi di cui all’art. 47 quater O.G..

(3) V. Carbone, Processo civile e centralità dell’impegno organizzativo, in “Processo e organizzazione: le riforme possibili per la giustizia civile”, a cura di G. Gilardi, 2004, p. 267 ss..

(4) S. Zan (Fascicoli e tribunali, Il Mulino, Bologna, 2003, pagg. 107 ss.): «ho potuto rilevare come siano moltissimi i giudici con più di 7-800 cause iscritte a ruolo ogni anno quando addirittura non superano le 1000. Gli stessi interessati indicano in un range tra le 200 e le 500 il numero di cause che un giudice può umanamente “governare”. Probabilmente con una diversa e migliore organizzazione del lavoro, può aumentare sensibilmente il numero di cause che ciascun magistrato può normalmente “processare”, ma anche il più ottimista degli organizzativisti fatica a pensare che si possano raggiungere cifre eccessivamente elevate». Quale che sia il rimedio che si preferisca perseguire (aumento dei giudici e, quindi, delle capacità di output o, più realisticamente, riforme in grado di ridurre il contenzioso o di incanalarlo verso altre più appropriate risposte in senso lato di giustizia (ADR)), certo è – conclude l’Autore – che «i tribunali, come qualsiasi altra organizzazione, non possono rinunciare a esercitare un qualche “controllo” o, quantomeno, una qualche forma di governo sui flussi in entrata perché questo avrebbe e ha riflessi pesantissimi anche sulla capacità di trasformazione degli stessi input in output».

(5) V. Lazzaro, La ragionevole durata del processo civile e la terzietà del giudice nella riforma dell’art. 111 della Costituzione, in Giust. Civ. 2000, fase. 6, parte II, p. 293 ss.. V. anche Cipriani-Civinini-Proto Pisani, Una strategia per la giustizia civile nella XIV legislatura, in Foro it. 2001, fase. 4, parte V, c. 81, ove testualmente si osserva: “solo facendo in modo che ogni giudice non abbia più di cinquecento processi sul ruolo è pensabile che si possa assicurare il rispetto del principio internazionale e oggi anche interno della ragionevole durata dei processi”. V. da ultimo, ancora, Proto Pisani, Intervento sconsolato sulla crisi dei processi civili a cognizione piena, in Foro it. 2008, V, c. 11

(6) Salvo solo il superamento di una certa soglia in cui il ritardo diviene comunque irragionevole e ingiustificabile: v. Cass., sez. un., 23.8.2007 n. 17916.

(7) Si legge, in proposito, nella relazione di M. Fresa sulla Giurisdizione civile approvata dalla Giunta dell’ANM il 14.2.2006: «È stato, per esempio, da più parti evidenziato in 400-550 il numero di procedimenti che consentono di ritenere gestibile ed efficiente il ruolo del giudice civile, permettendogli di avere una conoscenza effettiva delle cause, una memoria di provvedimenti adottati ed il controllo concreto delle attività espletate. Questa stima, che garantisce appunto il giusto rapporto tra efficienza e qualità, rende peraltro assolutamente improrogabile un serio progetto di revisione della geografia giudiziaria che possa fronteggiare l’annosa persistenza di inadeguatezza di organico e l’assenza di programmatiche direttive per acquisire dati statistici significativi con contestuale monitoraggio dei flussi di lavoro. In assenza di questo razionale riallocamento delle strutture e delle relative risorse, l’ANM esprime la condivisione di quei tentativi che in varie sedi distrettuali si stanno compiendo per meglio individuare il “giusto carico di lavoro” esigibile per ciascun giudice, prevedendo ad esempio il numero di procedimenti (relativi a ricorsi da decidere nel merito) che in ciascun mese dovrebbe essere assegnato (con un minimo ed un massimo), il numero di udienze (opportunamente intervallate), il numero di sentenze per anno solare, nonché l’eventuale “compensazione” nei tre mesi successivi qualora, eccezionalmente, sia richiesto al magistrato un impegno maggiore» (pag. 7, ultimo periodo, e pag. 8, primo e secondo periodo).

(8) V. Carbone, Processo civile e centralità dell’impegno organizzativo, cit., p.272.

(9) M. Sciacca, Gli strumenti di efficienza del sistema giudiziario, i nodi critici e l’incidenza della capacità organizzativa del giudice (Relazione tenuta all’incontro di studio CSM relativo al tirocinio ordinario in materia ordinamentale riservato agli uditori giudiziari nominati con D.M. 19.10.2004 – Roma 3-5 ottobre 2005).

(10) Realisticamente R. Braccialini (Le prassi virtuose al bivio tra metodo e inutilità, in “Processo e organizzazione”, cit., p. 86): “la precondizione assoluta, la questione pregiudiziale per cominciare a dibattere sulle prassi acceleratorie e/o virtuose riguarda la consistenza dei ruoli che amministriamo: di fronte a 900, 1000, 1200 fascicoli non è possibile alcun governo del ruolo, ma l’unica prassi percorribile sensatamente è alzare bandiera bianca”.

(11) Si rimanda sul punto alle osservazioni di G. Di Benedetto, La decisione, relazione tenuta all’incontro di studio n. 1515 “Il punto sul rito civile” organizzato in Roma dal C.S.M. dal 18 al 20.04.2005 pagg. 30 ss..

(12) Attualmente sul mio ruolo sono fissate ben 222 cause per discussione e decisione in udienza ex art. 281 sexies c.p.c., da qui a un anno, con una media di 5-6 cause a settimana, distribuite in tre udienze settimanali.